Schopnosti jednotlivců nejsou zárukou úspěchu celého týmu. (zdroj)

Inteligenci povětšinou vnímáme jako schopnost individua řešit různé problémy, od logických hlavolamů, na nichž jsou založeny inteligenční testy, až po situace spojené s komunikací a soužitím s jinými lidmi. I když většina z nás při první myšlence tento pojem vztáhne na jednotlivce svého druhu a nejspíše i své rasy, přece jenom jsme přestali být antropocentricky domýšliví a inteligenci jsme přiznali i různým jiným tvorům, i když kriteria jsou samozřejmě jiná.

Ale již málokdo, kromě psychologů, se potkává s 30 let "starým" pojmem „kolektivní inteligence“. Také se netýká jenom lidí a tím nejpřesvědčivějším důkazem, že sehraný kolektiv dokáže nepoměrně více než jeho libovolný jednotlivec, jsou eusociální druhy hmyzu (mravenci, termiti, včely), nebo smečky lovících predátorů. Ale i sítě počítačů a paralelní výpočty lze vnímat přes prizma jakési celkové výkonnosti, přesahující možnosti libovolného připojeného komputeru.

Jak je to ale u našeho druhu? Také by - v obecnosti - měl být kolektiv jako celek „inteligentnější“, než ten nejschopnější z jeho členů. K tomuto, dá se říci, že předpokládatelnému výsledku se dopracovali i vědci z Carnegie Mellon University ve spolupráci s kolegy z Massachusetts Institute of Technology (MIT). Tým pod vedením Anity Woolleyové podrobil experimentům 699 osob, které rozdělil do skupin po dvou až pěti. Tyto malé kolektivy řešily různé typy zadání – například vizuální rébusy, simulované vyjednávaní, hledání všech možných řešení zadaného problému (brainstorming) a jiné úkoly s různě složitými pravidly. Aby vědci mohli do detailů posoudit, jaké jsou vzájemné vztahy a komunikace uvnitř jednotlivých týmů a nakolik se může každý z jejich členů prosadit, každého vybavili malým nahrávacím zařízením. Vyhodnocení všech experimentů odhalilo, že parametr, který vědci nazvali kolektivní inteligencí, ovlivňuje celkový výkon týmu z 30 až 40 procent.

Autoři studie dokonce tvrdí, že ve výkonnosti skupiny nehrály schopnosti jednotlivých členů prvořadou roli. Zjistili to porovnáváním výsledků testů účastníků, kteří řešili řadu úkolů individuálně. Závěr je trochu zarážející - výkonnost skupiny se na základě známé průměrné inteligence jejich členů, ani maximální IQ toho nejchytřejšího v ní, nedá předem stanovit.

Zvětšit obrázek

Ženy jsou týmu ku prospěchu. Ale i zde platí – všeho s mírou.

Z analýz výsledků se vyklubala i další překvapivá souvislost: výkonnost celého týmu do velké míry předurčuje počet žen. Přitom hodnocení tohoto faktoru mezi původními cíli vůbec nebylo. Pozitivní vliv něžného pohlaví vyplývá z větší sociální empatie, ale jak Thomas W. Malone, profesor manažmentu na MIT upozorňuje, i mezi muži se najdou jednotlivci, kteří se v tomto ohledu ženám vyrovnají nebo je i předčí. Proto odmítá zobecnění, že kolektivní inteligence by měla růst s podílem žen ve skupině. Sociální vnímavost souvisí s tím, jak členové týmu navzájem chápou své emoce. Odhlédnouc od toho, které pohlaví k tomu přispívá více, míra empatie výrazně ovlivňuje charakter spolupráce a to se pak projevuje v efektivitě celé skupiny. Když všichni mají možnost uplatnit své schopnosti a v rozhodování se střídají, pak kolektivní inteligence takového demokratického týmu je vyšší. Skupiny, kde výrazně dominuje jedna osoba, jsou (statisticky) méně inteligentní, než ty, ve kterých může každý rovnocenně přispět k řešení.

Malone je přesvědčen, že výsledky jejich studie se týkají celé řady různých typů organizací. "Představte si, že byste mohli podrobit hodinu trvajícímu testu tým top-manažerů a výsledky by vám umožnily předvídat, jak pružně bude celá skupina reagovat na problémy, které se mohou vyskytnout. To by mělo docela zajímavé využití. Také jsme přesvědčeni, že skupinovou inteligenci lze zvýšit buď výměnou některých členů, nebo výukou lepších způsobů vzájemné komunikace."

Řeknete si možná: nic nového pod sluncem, reálný život ale nejsou simulované, hrám podobné experimenty a ve společenské hierarchii příliš často převládají osobní zájmy nad snahou o úspěch celku. Že se to děje například i ve vědě, svědčí článek Testament vedca, který do blogu ve slovenském E-trendu napsal Jozef Hvorecký, prorektor Vysokej školy manažmentu v Trenčíně.

Zvětšit obrázek

Unus pro omnibus, omnes pro uno (Jeden za všechny, všichni za jednoho) – to bude asi ten nejjednodušší a nejlepší návod na úspěšnou týmovou práci.

To, že nadřízení v obavě před schopnějšími je podle zásluh „postihují“, není ničím výjimečným a asi bychom to odhalili ve všech organizacích, jejichž přežití a celkový příjem nezávisí výhradně od dosažených výsledků. Těch reálných, ne proklamovaných. V tomto směru mají nejlepší „možnosti“ státní instituce a podniky, které si dokáží udržet nějakou formu monopolního postavení. To jim dává prostor pro jistou míru „vydírání“ společnosti.

Že hierarchie v týmu málokdy odpovídá nejvíce efektivnímu uspořádání, to by na základě zkušeností odhadli mnozí i bez vědeckých studií. Koncem 60. let minulého století americký psycholog kanadského původu zkoumající mechanismy řízení organizace, Laurence J. Peter, popsal jev, který byl podle něj pojmenován Peterův princip. Lze ho stručně definovat větou: Každý nový člen v organizaci s hierarchickou strukturou stoupá nahoru dokud nedosáhne svého stupně neschopnosti.

Jinými slovy, zaměstnanec organizace postupuje po kariérním žebříčku vzhůru, až dříve nebo později je povýšen na pozici, na kterou svými schopnostmi již nestačí. Až to jeho další cestu zatarasí. Ale nevrátí ho zpět o stupeň níže a tak práce se přesune na bedra těch, kteří svou nejvyšší možnou pozici - tedy stupeň své nekompetentnosti - zatím nedosáhli.

Možná nebudete s tímto principem zcela souhlasit s připomínkou, že na vyšší místa jsou lidé dosazováni ne vždy podle dosažených výsledků, a tedy jdou nahoru i když jejich předcházející post také neodpovídal jejich schopnostem a odbornosti. Nebo že častokrát jsou do dobrých pozic přesouvaní lidé „zvenčí“ díky „jiné moci“ a podle zcela „jiných“ pravidel, než jsou schopnosti.

Zvětšit obrázek

Diagram pro počítačový model Peterova principu. (zdroj)

Jenže právě podle Peterova principu vůbec nemusí jít o jev negativní. Nevěříte? Dokazují to i počítačové modely fiktivních organizací s přísně pyramidální hierarchií, se kterými si vyhrála trojice italských vědců z Universita di Catania: Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda a Cesare Garofalo. Výsledky studie, které letos v únoru publikovali v odborném časopisu Physica A, autorům přinesly ocenění v podobě Ig Nobelovy ceny za manažment. Porovnání dvou různých mechanismů povyšování zaměstnanců prokázalo, že strategie postupu těch nejlepších vede právě na základě Peterovy hypotézy k rychlému poklesu výkonnosti celé organizace. Ta samozřejmě funguje nejlépe, když každý dělá na pozici, která odpovídá jeho maximálním schopnostem a není posunut na pozici vyšší, na kterou již „nemá“. Simulace prokázaly, že když místo těch nejlepších budou povýšeni náhodně vybraní zaměstnanci, nemusí k snížení celkové efektivity dojít.

K tomuto závěru se dá samozřejmě dopracovat pomocí Peterova principu a jednoduché logické úvahy – když má být na vyšším postu někdo, kdo na něj nestačí, je pro organizaci výhodnější, když je tam ten nejslabší, protože jeho není problém nahradit. Když ale povýšime zaměstnance, který dosud pracoval kvalitně na místě jen o stupeň nižším, než je nová pozice, uděláme chybu, jestli ve vyšší funkci selže. Ztratili jsme v něm dobrého pracanta. Navíc, jestli na jeho původní místo dosadíme některého z jeho bývalých podřízených a ten také dosáhne stupeň své nekompetentnosti, rychle pochopíme odkaz tří Italů. Závěry samozřejmě platí za Peterovy hraniční podmínky, že povýšení nebudou pro novou funkci způsobilí. Jde ale o nerealistické modely fiktivních organizací. Nebo ne tak docela?

Představte si situaci: poklidnou, státem financovanou organizaci, kde si zaměstnanci zcela demokratickým způsobem volí šéfa. Vyberou si toho nejschopnějšího a tedy zpravidla i toho nejnáročnějšího? Nebo někoho, kdo je pro ně zárukou, že nic podstatného měnit nebude, protože sám by na to doplatil?

Na této stránce  najdete odkaz na celý článek a můžete si vytvořit vlastní model fiktivní organizace.

Zdroje: MIT News, Science express, arXiv